任正非親自參與,2021數字化轉型再造華為!

時間:2018-12-21 09:03:29來源:女淘日記  閱讀:(454)收藏
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在華為歷史上,歷經了三次大的公司戰略發展階段:1988年成立的華為從電信基礎設施供應開始,歷經30年逐步發展成為全球性的電信企業,通過電信運營商服務全球超過一半的人口;1998年左右,華為開始了國際化戰略,同時經歷了管理體系升級,從IBM引入了IPD、ISC等流程,并在1995年

任正非親自參與,2021數字化轉型再造華為!

“一個企業數字化轉型,要有戰略決心,要有最高層和業務主體的業務驅動,而不是技術部門驅動。我認為數字化轉型一定是一把手工程,在這件事情上,華為董事會、任總,都投入了很大的關注度,來推進華為的數字化轉型。我還沒有見到哪一個行業的數字化轉型,是由技術部門驅動的。”這是現任華為董事、CIO、質量與流程IT管理部總裁陶景文在2018年10月華為全連接大會·數字化華為峰會上分享的華為自身的數字化轉型經驗。

在華為歷史上,歷經了三次大的公司戰略發展階段:1988年成立的華為從電信基礎設施供應開始,歷經30年逐步發展成為全球性的電信企業,通過電信運營商服務全球超過一半的人口;1998年左右,華為開始了國際化戰略,同時經歷了管理體系升級,從IBM引入了IPD、ISC等流程,并在1995年前后請人大教授提煉了《華為基本法》;2007年華為涉足消費電子領域,2011年華為成立了企業BG,2017年成立了Cloud BU,從單一的運營商業務向多元化業務拓展。

2017年,華為收入6036億人民幣,在世界500強中排名第72位,2018年營收預計將超過1000億美元大關。在2018年,華為手機業務位居全球第二,每年出貨量高達1.5億臺。截止2018年上半年,華為企業BG是197家世界500強企業、45家世界100強企業的數字化轉型合作伙伴;華為云收入同比增長700%,合作伙伴增長45%,已發展云服務合作伙伴6000家,云市場新增上架應用872個。如今,華為的業務遍及全球170多個國家,擁有14個研發中心、18萬員工、15萬合作伙伴、16個工廠/供應中心/配送中心,以及190多個物流中心倉庫,數億人在使用華為的數字化平臺。過去10年間,華為研發投入達到3900多億,獲得74000多項的專利。

在本輪全球企業數字化轉型大潮中,華為也是其中的一員,也在積極推進自己的數字化轉型。作為一個非數字化原生的企業,華為從成立之初開始就經歷了最初的分散型企業IT、第二階段的集中化IT、第三階段的國際化IT ,自2012年1月鄧飚出任華為CIO后提出了基于IaaS、PaaS和SaaS云模式的第四階段IT 2.0,2016年1月陶景文出任CIO后繼續推出數字化變革。2016年,華為數字化轉型的愿景是:通過數字化變革,在客戶服務、供應鏈、產品管理、流程與組織等方面全面提升效率,自身率先實現基于ROADS(Real-time、On-demand、All-on-line、DIY和Social)體驗,實現達到領先于行業的運營效率與客戶滿意度。

2018年初,華為發布了新的愿景,要把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織,構建萬物互聯的智能世界,而華為自身也要去使能這樣一個萬物互聯智能世界的未來。因此陶景文在2018年10月華為全連接大會·數字化華為峰會上強調,“把數字化轉型重新定義為華為公司未來轉型的唯一任務,打造全聯接的智能華為生態,為構建萬物互聯的智能世界做出努力。”目前,華為正在全面推進“Digital First”數字化戰略,并在2021年前實現全聯接智能華為,成為行業標桿。同時還將實現兩個訴求:對外讓華為與用戶和客戶做生意,簡單、高效、安全;對內逐步提升內部的運營、效率和效益,支持公司“多打糧食”,增加“土壤肥力”。

相對于亞馬遜和阿里等原生互聯網企業的數字化轉型、微軟等傳統軟件企業的數字化轉型,華為走出了一條獨特的硬件產品公司數字化轉型之路(華為也有軟件業務,但硬件是其主體業務)。華為內部IT從最初的信息化到后來的數字化,再從數字化平臺到基于平臺的服務化,再到以客戶體驗為中心的業務與IT合一、甚至IT使能業務這種接近數字化原生企業模式(即“Digital First”),華為將在2021年實現“高速路”上的重生:即所謂“開著飛機換引擎”、“高速路行駛中換車輪”。

華為作為一家非數字化原生的企業:“我們永遠不可能讓業務停下來,去做公司的數字化轉型,我們永遠是在進行非破壞式的演進和改造。”2018年底,華為質量與流程IT管理部3300余人,支撐了華為全球18萬員工、15萬合作伙伴、170多個國家和地區的高效運營,以及2018年歷史性的1000億美元營收大關。

華為從信息化到數字化的五個階段

2016年,華為營收首次超過800億美元,華為IT部門在全球170多個國家部署了IT網絡、70多個數據中心、800多個IT應用系統、網絡帶寬達到70GB、云存儲的容量達到70PB,在全球有28個客戶聯合創新中心。伴隨著華為業務的高速發展,華為的IT體系一直在應對諸多的戰略性挑戰。

從華為成立開始,前面十年華為的IT系統主要以Email和MRP II(即物料生產計劃管理)為主。1998年到2003年的五年時間,華為IT進入了第二個階段:從分散走向集中。在這個過程中,華為引進了IPD和ISC,其中IPD為從IBM引進的集成產品開發管理,ISC為集成的供應鏈管理。圍繞這兩條業務主線,通過IT集中化對業務提供更好的支撐。關于華為引進IBM咨詢進行管理變革的故事,一直為業界所津津樂道:在1998年的時候,華為的一年營收為40億元,而IBM的管理咨詢項目為期五年總價20億元;到2004年的時候,華為再度斥資20億元師從IBM,引入了EMT(Executive Management Team,企業最高決策與管理團隊)、財務監管二期管理變革等;從1998年到2008年一共十年,華為花費40億元人民幣,引入IBM咨詢進行了一次脫胎換骨式的成長。當然,IBM最終收取多少咨詢費,這尚未得到華為官方的確認,但40億元總值的管理咨詢,奠定了后來華為的成功。

華為IT的第三個階段為國際化,從國內IT體系走向全球的IT體系,其中包括100多個國家的ERP上線。以巴西為例,華為巴西ERP系統前后三次上線才成功。其中一個很重要的原因,在于巴西復雜的稅制和財務系統,甚至不同的州都有不同的稅和通行貨票。因此,華為IT的第三個階段花了差不多近10年的時間,才在全球100多個國家建立起了一張大網,包括網絡、OA、ERP等。

2012年1月,時任華為軟件公司總裁的鄧飚轉到質量與流程IT管理部擔任公司高級副總裁、集團CIO后,提出了華為IT 2.0。鄧飚自1996年加入華為,歷任公司網絡產品線總裁、軟件公司總裁。面對龐大而復雜的IT系統,既要支撐內部公司運營,又要支持對外的業務創新,鄧飚調到IT部門后即提出了代表華為IT第四個階段的IT 2.0。

華為IT 2.0是一個開放的架構,提供一個開放的平臺,支撐以人為中心的作戰系統。華為IT 2.0的目標是對企業內部實現現金流、物流和信息流的透明可視管理,對外做到公司與客戶及合作伙伴的數據共享和高效協同。華為IT2.0針對未來3-5年公司制定的變革目標主要有兩點:第一,要建立面向全球的聯合作戰系統;第二,構建數字化作戰平臺,提升運營效率。特別是當一線機會來臨的時候,要讓IT系統能夠迅速適應全球市場快速變化的作戰場景。為此,華為IT 2.0以云計算和大數據為雙輪驅動。

簡而言之,華為IT 2.0就是在IaaS層建立全球云化的數據中心、在P層建立一個開放的PaaS云平臺、在S層建立以人為中心的IT應用層。在P層,這個PaaS平臺主要包括三個部分:H.A.E云平臺,華為大量的應用都可通過這個平臺承載,支持彈性擴展,并包含了軟件包平臺和大數據平臺。S層則基于應用云,構建以人為中心的作戰系統,把IT從支撐功能部門為主導,轉換成支撐以流程角色和以人為中心的IT作戰系統。

在應用云方面,鄧飚領導的IT部門為華為IT 2.0提出了營銷三朵云、生產五朵云、研發七朵云以及企業社交云。其中,營銷三朵云包括體驗云、知識云、方案云,生產五朵云包括銷售云、財經云、交付云、供應云、采購云,研發七朵云包括設計云、桌面云、持續集成云、仿真云、測試云、調測云、殺毒云,企業社交云則為基于eSpace的企業協同辦公平臺。

在華為IT 2.0中結合了人、物和業務協同的趨勢,強化了物理世界和數字世界的協同。體驗云、知識云、方案云這三朵營銷云解決的是全球客戶體驗一致性的問題,以及人和人、人和知識的連接。當員工在崗位上的時候,知識庫里最有價值的知識就會主動推送給員工,讓員工在更短的時間里高質量完成任務。

通過華為IT 2.0的實施,華為實現了業務場景化,針對業務場景解構為一個個的業務時刻,然后建立相應業務規則,對應業務規則建立微服務。所謂微服務,就是把以前傳統的業務服務解構成微服務,封裝在Container/Docker容器里面。這使整個軟件架構發生很大的變化,可以更快的響應需求變化,提供更好的服務。

以精準營銷為例,華為IT 2.0通過用戶標簽定義和標簽數據,為營銷活動提供了精準的用戶的畫像。用戶畫像讓華為針對潛在客戶群體做精準營銷,提升線下活動的營銷價值。根據相關統計,基于用戶畫像的營銷推廣活動,讓華為在P8的傳播效果提升了10倍、銷售效果提升了3倍。

2015年底,鄧飚轉到華為與西門子通信集團的合資公司鼎橋通信任CEO。2016年初,陶景文出任華為CIO、質量與流程IT管理部總裁。陶景文于1996年加入華為,歷任產品開發工程師、市場技術處副總經理、國際行銷部常務副部長、南部非洲地區部常務副總裁/總裁、全球行銷/營銷總裁、終端公司總裁、西歐地區部總裁等職。

華為IT 2.0也就是華為內部IT的云化,從2012年1月開始到2016年1月陶景文接手,歷經3年的建設,已經初具規模。從2016年開始,華為IT在云化的基礎上,開始以用戶為中心,向應用和服務化方向發展。例如,在陶景文主導下,華為IT開發了WeLink華為數字化辦公平臺。

2017年1月,任正非在華為質量與流程IT管理部員工座談會上表示:未來五年,華為要自己實現ROADS,實現數字化轉型,在研發、銷服、供應等業務領域要率先實現ROADS體驗(實時、按需服務、在線、自助、社交化連接)。任正非當時還強調:“過去幾年,質量與流程IT支撐了公司業務的高速發展,取得了一些成績,比如:建成了覆蓋全球業務的網絡,構建了8個100ms業務圈,建立了IT服務質量承諾,接受業務監督;通過 “三朵云” 部署,面向客戶首次實現體驗式營銷;結束區域站點存貨無法盤點歷史,中心倉存貨的帳實準確率99.89%,站點存貨的帳實一致率98.17%;業務對流程IT的滿意度達到87.22分歷史最好,IT需求端到端交付周期也下降了3倍……”他還對未來提出了三點要求:一、變革和IT也要聚焦,減少變革項目數量,IT不能遍地開花。每增加一段流程,要減少兩段流程;每增加一個評審點,要減少兩個評審點。二、主業務流程和能力解耦,能力模塊化、微服務化是方向。三、未來五年,華為要自己實現ROADS,實現數字化轉型,變革與lT要在夯實IPD/ISC/LTC/IFS的基礎上圍繞這個目標來展開。

WeLink:體驗數字化華為

為提升員工協同效率,提供一個更簡單、高效的辦公體驗,華為于2016年5月正式成立了Huawei Works(WeLink)變革項目,旨在用3到5年時間,完成Digital Workplace數字化轉型,支撐線上線下精兵作戰和跨企業團隊協同合作,率先在內部面向員工提供ROADS辦公體驗。

短短幾個月的時間,華為從產品規劃到開發再到最終驗證成功,Huawei Works項目于2017年1月1日發布華為全連接平臺WeLink。相對于原有的辦公模式,WeLink實現各種辦公應用之間的融合,通過建立與團隊、知識、業務、辦公裝備的連接,打破內外協同邊界,構筑簡單、安全、高效的極致辦公體驗。

此前,由于華為采用的是“煙囪式”開發模式,留下了很多集成較差、體驗不一致的移動應用:即時聊天、待辦審批、郵件處理等等各個功能都有單獨的APP,造成員工日常辦公需要打開多個應用;同時,員工在與客戶、合作伙伴等交流時,主要還是依賴于傳統線下會議、電話、郵件等,效率相對低下;會議室、開放區等辦公區域,硬件裝備數字化能力低,無法提供跨地域、跨語種和跨終端的無縫遠程協同。

WeLink由華為質量與流程IT管理部·辦公應用裝備部部長王俊負責開發,他在2018華為全連接大會·數字化華為峰會上分享:華為內部希望能率先實現、構建一個數字化的全新的華為。而數字化有三個目標:構建一個強大的IT數字平臺、體驗更好、效率更高。所以,如果從這三點出發用三個公式對WeLink總結,就是:面向用戶體驗,即構建最簡單的用戶連接,不需要用戶思考,實現1+1=2;面向企業效能,即如果一個華為員工使用WeLink解決方案,就能夠感受到11個人華為人,甚至華為集團所有的知識,這樣就能更好的服務于客戶,服務于全鏈接的數字世界,這就是1+1=11;希望構建一個全鏈接的數字平臺,即1+1=1,結果的“1”就是一切。

華為的辦公平臺經歷了4個階段發展,從最初的Notes到Web和移動,再到今天的數字化辦公,每個階段都有鮮明的時代特征。而在數字化辦公階段,相對于前三個階段的變化在于:1、過去全部圍繞以功能為中心,新上一個功能就是一個里程碑,但最后發現技術的里程碑趕不上用戶的口碑,所以數字化辦公階段轉變為以用戶為中心、體驗驅動;2、過去做了很多IT項目,上線了很多新功能,但上線以后就不再關注有沒有用戶用、用的好不好、能否變得更好,所以數字化辦公階段就轉變為關注有沒有解決用戶問題,解決了什么問題;3、過去業務需求客觀存在,信息化從零到有、從少到多、從多到更多,華為IT為業務部門開發了很多APP,但卻發現無法滿足更多的開發需求,于是就轉換思路——做一個連接器。

華為WeLink藍圖分為三層,希望讓連接更快、更簡單、更有溫度:第一層WeLiquid,寓意希望員工個人辦公、團隊空間和團隊協同,像流水一樣自然、流暢、簡單;第二層WeGo,這個詞來自于樂高(LEGO),即把功能解構為服務進行抽象和解耦,包括郵件、消息、云空間、CRM、HR等服務,每一個服務好比一個模塊,可以靈活組合為面向業務場景、業務痛點的解決方案,實現四個連接,靈活高效、快速便捷;第三層:WeDNA,希望能給用戶推送更簡單、最需要的服務,所以這一層用算法驅動連接。

華為WeLink連接平臺,以用戶為中心實現4個連接:連接團隊、業務、知識、IoT設備:

以人為中心的連接。WeLink堅持以人為中心的體驗設計,融合郵件,消息、會議、知識、視頻、待辦審批等辦公場景,一個平臺即可實現辦公協同。WeLink為華為團隊作戰提供了一種更簡單、透明的全社交化溝通方式,讓郵件和群組自然融合,團隊可從正式的郵件溝通自由切換到群組即時交流;同時,團隊成員可進行群組文件分享、項目任務跟蹤等,提升團隊協同效率及體驗。群聊是一種社交化的協作方式,讓協作更自然、更簡單、更高效。很多員工喜歡群回群發郵件,特別是在郵件里附帶很多附件,導致郵件“災難”,而群聊則以文件鏈接的方式實現群組共享,把某個郵件主題相關的人形成一個群,可生成松葉圖以方便理解郵件及背景。WeLink連接人與團隊,郵件、消息、語言、云空間等全連接。華為員工覆蓋全球170多個國家和地區,海外員工本地化比例高達75%,項目團隊中跨地域、跨語言溝通的現象非常普遍,WeLink-Translate基于華為自身多年積累的翻譯庫信息,集成微軟翻譯以及科大訊飛等行業先進公有云翻譯引擎,實現60種語言的實時智能翻譯。通過WeLink視頻會議,只需點擊一個鏈接,華為員工、客戶及供應商就可以通過手機、PAD、PC等終端實現進入視頻會議,實時建立“面對面”的溝通體驗。WeLink視頻會議已經融入到華為站點遠程驗收、客戶遠程溝通、遠程面試等多個場景領域,為華為人的內外溝通提供實時連接的橋梁,同時降低企業出差成本。

場景驅動,連接業務。今天的WeLink已經不僅是一個辦公的基礎平臺,而是成為一個連接器。華為有很多存量的業務(CRM、HR、財經、行政、研發、供應、交付等等),如何保障這些基礎投資不浪費,WeLink開發了一個叫作We碼的平臺,We碼就是WeLink小程序,用戶無需安裝,用完即走。We碼平臺可以很容易地連接業務和服務,用戶不再感知APP,而是每一個面向場景、解決問題的服務。基于開放的API接口,通過We碼平臺,WeLink可快速接入內部業務服務和外部公有云SAAS服務,以卡片形式呈現,實現IT敏捷建設,快速響應一線市場變化。

連接企業知識。WeLink通過兩個引擎(搜索引擎與推薦引擎)、兩個畫像(用戶畫像與知識畫像),識別用戶的搜索意圖,形成智能的知識推薦,讓知識去找人而不是人找知識。用戶畫像包括組織信息、項目信息、協同關系、行為數據等,知識畫像則包括分類、摘要、標簽等。通過智能知識推薦,WeLink讓華為員工可以輕松找到所需要的企業知識。WeLink知識平臺了融合文字、視頻直播、視頻點播等多形態服務,為員工提供全渠道學習環境,以更便捷的方式獲取企業經驗。WeLink打造的企業級在線直播服務,讓全球華為員工可以3秒鐘接入各種大會直播,業務培訓,實現企業知識傳承。WeLink還可以根據員工所在的組織屬性、溝通關系和知識消費習慣,為不同員工整合更適于其閱讀學習的文檔、業務案例、媒體流等資訊,做到千人千面的知識搜索及智能推薦,降低員工知識學習成本,提升個人作戰效能。基于WeLink知識平臺,華為員工可以通過博客、知識社區、iLearning專家講壇等渠道,進行知識分享和交流。同時,Welink平臺整合了外部資訊內容,讓員工僅登錄內部平臺就可以閱讀各類資訊。

連接IoT,實現更簡單的人與設備的連接。任何終端、設備和人都會有獨一無二的數字化ID,WeLink通過建立員工與會議屏幕、會議設備、辦公裝備的智能連接,將員工從各種復雜的設備、線纜接入中解放出來,提升會議體驗及工作效率。例如無線投影通過輸入會議室屏幕ID,員工可快速將PC、手機上的材料無線投屏到會議屏幕,進行材料講解;掃碼入會讓員工僅需通過WeLink掃描會議二維碼或點擊會議連接,即可從任意終端3秒內接入會議現場,與其他參會者進行“面對面”交流;異地協同則通過WeLink電子白板,員工可在開放區、會議室快速組織本地會議或遠程會議,進行項目溝通協作。同時白板上的溝通紀要可一鍵發送到員工郵箱,提升會議效率。WeLink-IoT通過人臉識別鑒權、會議室燈控、無線投影、無線打印、掃碼入會等,讓園區更智能,讓連接更高效。

WeLink通過“All in one”讓世界變得更簡單,即用一個連接器解決所有數字化辦公的問題。WeLink的群組體驗與微信類似,但是與工作環境結合起來了;同時消息、空間、文檔分享以及公告、投票、發起等面向群的服務,全部由Profile定義,不同的群配置了不同的服務,全部在云端定義。而WeLink的語言翻譯也如流水般流暢,打開翻譯引擎后就可以通過“不打擾用戶”的方式完成翻譯。

WeLink還在“Mobile First”的用戶體驗方面下足了功夫。例如PPT通常由于文件比較大而手機端下載很慢,而且不同的手機很可能在PPT打開后出現閃退現象,所以在WeLink云空間打開PPT,采用的是流式打開,不需要全部下載就可以看當前頁,這樣就做到了打開200MB文件甚至同時翻譯的秒級響應體驗。因此,面向用戶場景的“Mobile First”,更多是一種技術思想,用戶需要的立刻消費該文檔,而不是等待下載。

進入AI時代,WeLink有了一個新的口號:用戶與WeLink的距離就是一句話。現在,華為員工只要說一句話,就可以驅動所有和WeLink鏈接,比如告訴小We智能引擎,為用戶的停車卡充值,就可以自動完成。接下來,WeLink希望在數字世界里為每一個用戶建立“Digital Twins”,從而更懂用戶。例如,能夠智能區分相同名字的用戶,當呼叫對方在國外出差時能夠智能識別而轉為自動回復模式等。

如今,華為全球18萬員工全面使用WeLink,用戶遍布全球171個國家,每日活躍用戶達12萬。WeLink的推出為華為員工帶來全新的辦公體驗,團隊協同效率及跨企業協作效率得到了有效提升。2018年9月,華為還把WeLink對外輸出,推出了CloudLink公有云服務。

華為IT平臺的數字化演進

華為將自身數字化轉型的實踐,不斷探索和引入云、AI、大數據等數字化技術。轉型過程中,華為IT在追求客戶滿意的同時,支持公司業務的發展。

華為在數字化轉型大潮中并不是先行者,而且華為還是一個非原生數字化的企業。相比軟件企業和互聯網企業,華為還具有相當比重的制造業,因此華為的數字化轉型有其特點和特色。那么華為為什么要進行數字化轉型?這是華為已經意識到第四次工業革命正在來臨,數字化生產已經成為普遍的商業模式,數字化就是以數據為處理對象、以ICT平臺為生產工具、以軟件為載體、以服務為目的的一個生產過程。未來的商業,各行各業數字技術正在深度的影響著每一個行業的變化,未來的商業機會將由數據變機會、機會變服務、服務變收入,這是未來的全聯接數字世界里的數字化生產模式。

而非原生企業通過數字化轉型能解決什么問題?所有的企業在第三次工業革命時代,通過引入大量的裝備和先進的機器,極大地釋放了每個企業中生產效率的瓶頸。通過流水線、自動化制造、精益制造以及各種裝備和工具,極大改善了生產部門的效率。但是,鮑莫爾成本病也已經成為了各個行業里的典型突出的問題。根據鮑莫爾成本病研究理論,在任何一個組織里,有大量的部門為“停滯部門”,而“進步部門”的生產率相對快速增長將導致“停滯部門”運營成本持續攀升、居高不下。

比如人力資源等許多服務部門并不是通過機器的改變就能釋放效率,所以第三次工業革命中機器的進步,并不能解決一個企業或一個行業的運營效率問題。運營效率持續降低、運營成本持續居高的問題,已經成為時代性問題。數字化平臺則能夠從根本上,解決這個時代性的問題,讓各行各業為客戶提供更多、更好的產品和更優質的服務,同時具有更優的運營成本和更高的運營效率。數字化的平臺能夠同時滿足產品體驗、成本和運營效率三大要素,因此未來的數字化時代就是給“機器以智能,給服務以平臺”。

華為認為,第四次工業革命就是“給機器以智能、給服務以平臺”。2018年8月,華為公司董事長梁華在2018中國國際智能產業博覽會上發表主旨演講,強調“給機器以智能、給服務以平臺”這一觀點:

首先,不是以制造活動為主的企業服務行業,很多部門依然還是依靠大量的有經驗人。沒有與企業的銷售系統、運營系統、供應系統、售后服務系統真正打通,不能及時給予有效反饋和現場問題的及時解決,難以從根本上改善客戶體驗。進一步提升服務質量,必須建立在對顧客全方位的理解和大數據的分析之上,這已經超過了人的經驗和現有機器的能力。此外,研發和銷售、制造、供應、服務也沒有建立一個統一的數據共享平臺以及共享的機制。因此,沒有基于數據運營的企業云系統,難以從根本上提升企業的整體運營效率、降低運營成本。

其次,單純依靠給生產以機器,難以解決提高生產效率、改善客戶服務體驗和提高企業運營效率的諸多問題,這就需要給機器以智能,讓機器擁有語言、視覺、邏輯分析、數據處理、運動分析等能力,通過智能服務進一步提升生產制造,特別是服務領域的潛能。此外,通過給服務平臺,讓數字技術、數字平臺幫助企業建立數據驅動的運營系統,構建數字化生產、數字化商業模式,顯著提高運營效率的可靠性、可預測的能力。以智能化、平臺化的方式,實現企業從制造環節的產品增值向運營環節服務增值的商業轉型,而不僅僅靠銷售單點技術或者賣單個產品。

“盡管數字化技術是一個非常痛苦的歷程,但從長遠來看數字化非常重要、至關重要,我們想通過自動化、數字化、智能化來結構性的解決生產效率、服務質量和運營效率低下的問題。”梁華強調:華為聚焦在ITC基礎設施和智能終端,致力于打造云服務和黑土地的平臺,希望構建數字化的平臺,首先來改造內部的管理和運營,提升內部的效率。最近幾年,華為選取了技術服務和財經體系作為我們的突破口,已經取得了明顯效果。

服務平臺化,這是華為內部IT的數字化演進方向。過去,非原生企業的 IT部門都是封閉的IT系統,這是傳統行業和傳統企業的歷史包袱。現在,越來越多的企業意識到,絕大多數流程正變的越來越復雜,流程往往由煙囪式IT應用組成,一個應用一套數據,數據的孤島造成在企業數字化轉型和數據挖掘的重重困難。此外,分段式的業務場景也讓非原生數字化企業的轉型十分頭疼。陶景文剛到華為流程IT部門的時候,曾對業務人員做過一個調研:其中華為客戶服務交付部門需要打開26個不同的IT系統,進行30多步到將近40步的操作,才可以完成日常工作。

在華為流程IT的內部討論時,發現華為有上千個應用,并沒有以用戶為中心,而是以功能為中心。很多企業也像華為一樣,員工出差要完成5個到6個不同的電子流,包括申請出差電子流、訂機票電子流、費用報銷電子流、外出公干接待和酒店電子流等。而這些電子流程都不是以用戶為中心。當一個企業談數字化轉型的時候,更多談到的是ABC(AI、大數據、云計算),涉及很多技術名詞;但作為企業管理數字化轉型,應該是CBA(Customer、Business、Architecture):華為認為,企業數字化轉型首先要以用戶和客戶為中心,要回歸用戶和客戶的體驗;第二要回歸業務的本質;第三是清晰化的架構,包括組織、人力等各方面。CBA,也是華為從內部IT云化到數字服務化的演進方式。

數字化轉型,技術手段其實是次要的,只要能夠找到需要解決的問題,就可以找到充足的技術手段解決相應的問題。因此,數字化轉型要同時依靠業務和技術,實現雙輪驅動,最后為業務創造價值。華為自己的數字化轉型以及企業數字化轉型,都要更多地思考客戶是誰、到底向客戶銷售什么、客戶為什么選擇或者放棄,以及企業的準備度、人和組織是否適合變化和數字化轉型,然后才是引入恰當和合適的技術以及解決相應的問題。

根據陶景文的介紹,華為的數字化轉型戰略,要做5件事:1、華為將用戶劃分為5類,客戶、消費者、合作伙伴、供應商、員工,并以這5類用戶的體驗為優先目標,打造用戶一站式交付平臺,為前臺最主要的目標。2、提供場景化,對準業務作戰,實現自主編排,靈活調度。3、依靠強大的企業服務中臺,支持面向諸如市場交易、客戶交易以及解決問題的業務流。華為在170多個國家開展業務,每個國家的交易模式都不一樣,包括供應模式、清關模式、交易模式等,要求快速響應、適應多種業務以及多變的場景,因此服務化的平臺是實現數字化轉型的關鍵。4、多云管理。華為強調“歐美磚修中國長城”,數字化轉型一定多云的平臺,這樣才能跑更快、更輕松。例如,華為原來內部的會議系統叫E-Space(中文名:華為智真),現在華為E-Space變成了會議服務,服務上有Skype for Business、Zoom、QQ視頻以及華為自己的產品,目的就是讓華為員工能夠在任何時間、任何地點、任何終端一鍵開會。5、將體驗、場景、服務以及多云管理連接起來的是運營指揮能力。華為要從產品公司向未來的DevOps數字化轉型,而華為強在Dev、弱在運營能力,所以需要重新優化公司的運營模式,建立實時的運營指揮系統以管理公司的業務。

在用戶方面,華為IT面向五類用戶構建了一站式體驗:用數字化手段做深連接,追求客戶和用戶滿意;利用Digital Profile連接業務、人和團隊、知識,以及所需要的所有裝備和資產設施。WeLink就是一站式服務平臺,WeLink已經部署在華為公有云上,并且華為的全部IT資產都部署到華為公有云上,再以服務方式購買回來。在面向運營商的一站式服務方面,運營商是低頻率大訂單模式,而歐美運營商也習慣了亞馬遜可追蹤貨品位置的方式,因此華為也在為運營商開發基于場景化的服務,通過一站式的訂單系統和交易系統實現類似亞馬遜物流的體驗。

在場景化方面,華為對準業務作戰場景,把所有業務作戰場景都細分到一個個的“小方格”,目標是提供等距離服務,靈活支持業務作戰。華為面對5類用戶,基于場景進行服務編排,實現全球“等距服務”;通過標準化、服務化的數字化平臺,對準業務作戰場景如辦公室、食堂、會議、供應等全部進行地圖化,場景服務則相對獨立開放接口、支持業務人員靈活編排。截止2108年10月,華為把自己的IT業務打散成200多個具體的場景,并將每一個業務場景服務化,由業務人員自主進行編排和服務,最終實現全球任何地方和地點獲得等距離的服務體驗,例如肯尼亞和上海的華為銷售人員都要獲得同樣的內部服務體驗。

場景化的服務和靈活的編排,是華為未來轉型的方向,以支持快速相應業務的變化。華為也向亞馬遜學習,例如亞馬遜全球商場調一次價格只要15分鐘,而傳統沃爾瑪商場要調一次價格則要一周甚至一個月的時間。原來華為改變一個簡單的業務流程也要很長時間,更無法實現 “一國一策”;而通過場景化、標準化的服務,把接口開放給用戶,可以為業務提供更快速、更靈活的自主定制方式。華為也改變了內部IT部門的作戰方式,原來的內部IT提供保姆式客戶化服務,現在要則通過場景化和標準化服務,把接口開放給用戶,讓用戶自主定制業務。

比如在消費者門店的場景中,華為IT已經把消費者業務門店場景服務化了,Wi-Fi、辦公PC、文印、IPOS收銀等門店IT裝備服務,以及進銷存、貨物盤點、客流分析、用戶畫像、店員排班等IT應用服務,均可提供一站式標準化IT服務,可在服務平臺上一站式配置相應的服務能力,實現快速服務編排,支撐全球快速開店。華為IT可支撐消費者業務在全球的開店周期從3-6個月縮短到1-2周;截止2018年10月已經在全球部署超過15個地區,用戶在任何地方打開頁面或操作響應時間均在3秒以內;在門店現場,提供超過12項標準化IT裝備服務,實現現場快速部署。

在企業服務中臺方面,華為認為構建一個服務化的企業中臺,是數字化轉型的關鍵“黑土地”。華為中臺以ROMA(Relationship Open Multi-ecosystem Any-connect)多云管理為基底,提供了600多項服務能力,分為應用服務、平臺服務、基礎服務、安全服務四大類,將買賣機制、服務承諾完全云化,并支持業務的在線評價,使得用戶能夠不斷優化自身業務。其中,基礎服務包括彈性主機、彈性容器、對象存儲、塊存儲和網絡等;平臺服務包括應用開發框架和應用開發工具鏈兩大類,應用開發框架包括應用運行、中間件服務、數據庫等,應用開發工具鏈包括大數據分析與AI、集成和IoT等;應用服務包括三大業務流服務、辦公協同以及公共應用服務;安全服務包括態勢感知、數據防護、應用防護和主機防護等。

在中臺建設中,華為主要圍繞三大業務流構建了中臺應用服務:面向客戶需求和市場創業的業務流、面向客戶交易的業務流、面向問題解決的業務流。在中臺建設之前,華為只有孤立流程,包含上千個集成點,要想打通業務就非常困難。華為將其改造成服務化后部署在云端,與AI結合后,分成三層:底層面向記錄 (Systems of Record),采用ERP軟件包和統一數據底座,數據拉通一致并實現全局共享,從而形成穩定、高效的后臺;中間層面向差異 (Systems of Differentiation),圍繞三大業務流,業務與IT一體化團隊共同識別和構建服務,并通過服務市場建立生態;頂層面向創新 (System of Innovation),針對場景可以進行快速服務編排,快速適應業務變化。

同時,華為也在推進人工智能服務在內部的應用,人工智能應用優先對準高頻、海量、復雜作業場景,通過人工智能來促進流程的智能化,減少流程的滯障。2018年華為專門成立了組織,對準相應的業務加大AI技術的引入。華為還在中臺建立了實時安全服務,基于策略中心、Profile和安全圍欄,實現用戶無感知的實時安全。

在多云管理方面,華為構建了“ROMA”多云管理能力,實現企業“內部互通、內外互通、多云互通”。“ROMA”能夠實現協同多云服務,匯聚諸如微軟Office 365、Zoom、SAP、Oracle等。過去十年,華為IT部門都在忙著應對華為國際化戰略,在過去10年中僅做了一個連接,即在華為開展業務的170多個國家搭建IT,部署服務器和網絡等;而現在,終端公司可以在全球任何一個城市開店,無需關心華為IT如何提供服務。通過“ROMA”多云管理,能夠實現快速的網絡部署。通過“ROMA”多云管理能力,一方面可集成業務應用,連接應用之間的信息孤島;另一方面能夠實現IT/OT融合,實現倉庫、工廠、園區、門店全面連接,消除數字斷層。

華為在公司的全球網絡架構以及數據中心布局上,以業務和用戶ROADS體驗為中心成功部署了8個100毫秒業務圈,其服務的目標就是在100毫秒內能響應所有國家的業務需求。同時,華為在核心的幾個數據中心內積極實踐了“極簡”的網絡架構,幾十倍地減少了光纖的使用數量。

在運營指揮方面,通過“運營指揮平臺+鐵騎”實現快速實時運作。之前的華為并沒有運營系統,只有報告系統。隨著華為需要重塑整個公司的運營體系,打造公司的運營中心,如華為的財經業務和人力資源業務,都將獲得運營指揮平臺的支持。在運營指揮平臺中,業務作業平臺關聯自動化作業島、OCC運營平臺關聯智能化指揮中心,作業島與指揮中心互動,實現監測、預警、聯動、指揮等行為,以實現業務監控、業務預測、業務預警、業務協調、業務調度、業務決策和業務指揮,從而支持公司數字化轉型和業務的發展。

運營指揮系統的建立也涉及到組織的重整。近兩年來,華為的IT部門實現了根本性的組織轉型,構建面向業務數字化轉型的“IT鐵三角”:1、華為成立了12個BET(業務&IT混編團隊,Business Enable Team)團隊,服務于包括三大BG、所有BU、所有國家區域服務在內的各個業務,BET團隊基于業務服務化、支持敏捷交付;2、重構華為IT服務化平臺(Huawei IT Service,HIS),利用統一的云化 IT 服務平臺來管理整個IT服務;3,建立運營指揮中心(Operation Control Center,OCC)指揮BET團隊和HIS平臺,實現運營隨需而動。

不僅如此,人工智能也會使能BET團隊和HIS平臺,來完善并加速“IT鐵三角”的所有業務的發展。由BET、HIS和OCC組成的“IT鐵三角”將服務華為公司的各個業務單元,加速華為的數字化轉型歷程。這也意味著,不能只靠貼心的服務取悅于業務,而要靠持續的能力提升才能贏得業務的尊重。

華為企業e+:對外連接數字化平臺

在華為自身的數字化轉型過程中,華為企業e+數字化平臺主要是一個面向客戶伙伴和華為員工的統一數字平臺,通過一個數字化平臺實現對外部客戶和伙伴的ROADS體驗,讓他們與華為的交互更加簡單高效。華為質量與流程IT管理部·企業BG業務應用部部長郭海豐在2018年10月華為全連接大會·數字化華為峰會上分享了華為企業e+家數字化平臺的實踐。

華為企業業務服務于全球客戶,致力于成為全球企業客戶數字化轉型的首選合作伙伴,所以華為企業業務自身的數字化轉型探索和實踐也不能落后,為此展開了華為企業e+數字化變革。華為企業e+數字化平臺對內提升了作戰效率和效益,能夠支持業務模式敏捷創新。華為希望e+數字化平臺能夠成為企業業務的核心競爭力之一。

華為企業e+數字化平臺的整體設計,按照四條主線來進行:

主線一:面向三類關鍵用戶,即客戶、伙伴和華為員工,基于以人為中心的設計和以體驗為中心驅動前臺場景。

之前,合作伙伴注冊成為華為伙伴后就遇到了諸多困難,除了找資料難外,業績及激勵等信息不夠透明、發放周期以月為單位計算,實時性不強。到2018年10月為止,華為已經全面了發布了e+Partner 1.0面向伙伴的數字化平臺,提供合作伙伴的秒級注冊和審批、身份智能升級認證、伙伴政策及資料的精準推送、聯合解決方案構建發布和營銷平臺,以及業績和激勵透明可視——在中國區也已經做到了激勵發放60秒,也將推向海外區域。

面向客戶,華為企業e+數字化平臺增強了產品的智能選擇、客戶自主服務能力的構建、銷售線索的自動引流,以及面向大客戶的一站式數字化平臺。面向內部員工,也發布了e+Sales統一數字化作戰空間,通過統一入口進行了統一電子流程,例如統一的權限申請而不像以前需要十幾個不同的權限電子流。面向員工的作戰場景,華為企業e+數字化平臺也交付了數字化實時透明的業績和激勵。同時,基于大數據分析,華為企業e+數字化平臺支撐了銷售的評審、決策,以及基于AI技術的數字合規、風險提示、風險控制等一系列面向企業業務的關鍵特性。

主線二:面向端到端的業務,打造數字化交易。之前,華為企業業務主要以賣設備和盒子為主,交易通道比較單一,交易速度也比較慢。隨著華為企業業務的發展,解決方案和云服務等業務模式越來越多。基于不同的業務場景,華為企業e+數字化平臺構建了分track的交易通道,高效處理不同業務。同時,華為企業e+數字化平臺的網上下單基本做到了零接觸,訂單下發到供應鏈做到秒級響應,同時實現了訂單端到端的交易可視。

主線三:數據底座和數據治理。在規范數據標準、數據架構治理體系之下,華為企業e+數字化平臺實現了數據同源,減少數據孤島和數據搬運,同時還大量引用了外部第三方數據,為上層業務提供豐富的數據服務,支持業務洞察、預測、決策、預警等等價值場景。

主線四:重構IT架構。華為IT向云化、服務化架構轉型,要在一個數字化平臺支撐多類型用戶、復雜業務場景,挑戰和難度都非常大。整個華為的數字化轉型架構,就是構建強大的共享服務化中臺,在大多數下場景下能夠做到通過靈活編排,快速響應前臺差異化的業務訴求,就像搭樂高積木一樣。華為企業e+數字化平臺的建設,到2018年10月已經接近兩年時間。在這個過程當中,有很多歷史應用的包袱,還要保障業務的高速增長、不能影響業務的發展,挑戰和難度可想而知。當然,華為企業e+數字化平臺的建設也充分利用了整個華為集團和華為云平臺,避免重復建設。

AI在華為數字化轉型中的應用

華為的愿景是構建萬物互聯的智能世界,那么華為自己就首先要成為一個智能的企業。華為質量與流程IT管理部·AI平臺部部長許榕俊在2018年10月華為全連接大會·數字化華為峰會上分享了華為數字化轉型中的AI應用實踐。

截止到2018年10月,華為已經在200多個場景中應用了人工智能。華為的人工智能使能平臺架構中,最上層為應用層,在用戶的數字化畫像(包括18萬員工、50萬供應商、10億+消費者、百萬合作伙伴)與華為企業內海量的業務(萬級項目、百萬合同、百萬站點、千萬支付、千萬采購、千億資金),通過人工智能和機器人服務連接,包括智能客服、作業自動機器人、風控機器人、智能搜索推薦、讀寫機器人等。每一個連接就是一個AI應用機會點。像智能客服應用,華為有4800多個人工坐席,有100多個應用場景,存在很大的AI應用空間。

在應用層之下,是人工智能服務平臺和數據平臺。在AI服務平臺層面,主要提供兩個服務:一是AI PaaS服務,包括機器學習、深度學習、求解器、模型工廠等基礎算法服務;二是人臉識別、語音識別、自然語言處理、翻譯等AI API,與互聯網API不同的是這些API都是用華為的特征數據進行學習和訓練,具有華為特點,能識別和和讀懂華為意圖。在數據平臺方面,主要提供:萬物感知的企業級數據服務、構建萬物互聯的對象主題庫、為數據科學家和分析提供的數據服務等。

華為AI平臺使能,使得各個業務領域的業務場景都能夠被智能化。舉例一:讀寫機器人。華為每年有20多萬次投標、450多個投標經理,以前采用人工搜索的方式實現達標,而讀寫機器人則是把客戶標書先進行數字化并識別客戶意圖,然后用知識圖譜和深度學習的算法,來自動回答客戶的問題。當然,讀寫機器人也不是萬能的,它可以回答三類問題:第一類:機器人確認的業務,精準回答和自動回答;第二類:機器人提供選項,由人輔助機器來回答;第三類:對新問題、高風險問題,由機器人輔助、以人為主。截止2018年10月,機器人精準回答占40%。

案例二:作業自動化機器人。每年華為有8萬單客戶訂單的交付,總共涉及3萬行物料供應,華為的供應經理、訂單履行經理需要與全球供應網絡進行協調和分析預防,這需要系統的工作。而作業機器人則把整個供應鏈的1000多個數據對象進行數字化,然后把10多萬個特征連接起來,用機器學習和模擬器實時的進行業務返程。它不僅僅提高了作業效率,從原來的天級變成了秒級,更關鍵是能改變業務,從事后的風險評估和處理,提升到投標前階段,實時在業務發生的時候就能夠做供應分析的模擬與返程,減少對上下游的消耗。

案例三是搜索機器人。每年華為有7000多交付項目,需要300多個工程經理來溝通全球的資源及項目,這是一個海量的工作。而智能搜索機器人,首先對項目需求進行數字化,其次對工程經理進行數字化,打了140多個標簽后通過算法進行實時供需匹配,不僅僅讓所有的資源能夠從線下搬到線上,還帶來了效率的提升和業務模式的變化,供需直接對接——項目經理可以繞過資源經理直接尋找資源,工程師也可以根據自己的能力和需求去尋找合適的工作崗位。

案例四是風控機器人。華為有很多工程項目,每一個工程項目有68個業務控制點,僅10%的抽檢就需要大量的人力。而風控機器人則把不同客戶、不同項目的風控規則進行數字化,通過用算法實時進行風險的監測,同時也自動生成了報告,能帶來對業務最大的變化不僅僅是檢查的人減少了,還有就是不需要步步設卡。風控機器人還可以用于華為內部的流程財務檢查點,共有多少個呢?有將近30萬個——風控機器人有大量的工作可以做。

通過上述案例,可以看到企業人工智能應用在海量業務上,比較容易見成效。但業務變革,特別是會組織流程IT的變革,都會涉及到人的變革。如何讓員工和人的變革,成為公司人工智能的助力,而不是阻力?華為的解決方案就是人工智能平民化,降低人工智能門檻,讓公司大多數人能夠參與進來。華為通過兩個平臺完成人工智能平民化:一是大眾數據分析服務,讓業務部門用戶能夠在這個平臺上自己做數據分析和數據挖掘、改進業務以及完成業務的數據運營,截止到2018年8月底共有訪問用戶27400人、累計訪問3千萬次,自助數據分析用戶達2300多人,累計完成自助分析報表18000余個。二是大眾AI應用,主要有Data Lake數據湖服務,讓用戶基于AI Lab,自助探索AI應用,截止2018年10月已經有73個業務應用的孵化器,即業務部門的數據科學家和工程程在這73個孵化器中尋找做自己AI的探索。實際上,華為內部AI的應用和解決方案,有半數以上都來自于業務和大眾的自主探索。

華為在應用人工智能過程中的經驗和教訓。應用AI要遵循工程的方法:1、企業AI優先要選擇重復的海量的復雜確定性業務,因為這就意味著數據和算法規則是比較確定和簡單的,相應來說就能夠快速呈現價值。華為也經歷過這方面的教訓,在2016年以前華為把更多的AI工作投入在非確定性業務上,希望做出類似AIphaGo一樣比人強的機器人,但事實上這很難實現。2、企業多維關系型數據庫與互聯網恰恰相反,企業的數據量相比于互聯網來說其實非常小,但它的數據結構卻非常多,所以一定要培養小數據的分析方法,而不是大數據的分析方法。此外,企業要用人工智能解決業務問題,而不是為了發明算法,一定要培養商業、分析和IT“三棲“的數據科學家。3、機器要替代人,需要融合組織變革和運營的AI工程方法。

在普及AI方面,則需要大平臺和生態自助的方式。1、數據與AI應該是密不可分的大平臺,隨著AI的要求要對整個數據平臺的架構和設計進行重構。2、AI裝備服務化、應用方案產品化使能AI多、快、好、省。3、開放AI和探索,AI生態不僅僅是業務層與用戶和生態伙伴開發,平臺層一樣要與用戶合作開發。

華為的數字化轉型體會

在2018年10月華為全連接大會·數字化華為峰會上,陶景文分享了華為自身數字化轉型的體會:

首先,一個企業數字化轉型要有戰略的決心,需要有最高層和業務主體的業務驅動,而不僅僅是技術部門驅動。數字化轉型一定是一把手工程,華為總裁任正非也投入了很大的關注度來推進華為的數字化轉型。其次,在數字化轉型的過程中,要以客戶和用戶為中心。第三:數字化轉型要通過技術和業務實現雙輪驅動。第四:數字化轉型要有好的藍圖和架構,既要有系統性設計,也要從解決問題入手,并推進平臺化進而服務化。第五:在方向大致正確的前提條件下,堅持持續的優化。在數字化轉型的過程中,企業要有不斷快速的調優和相應業務變化的能力。

華為的IT組織在國際化過程中進行了很多調整,現在云化組織基本上全部是通過線上提供在線服務,華為IT的3000多人中只有約100多人在一線,本地服務都是包給公司相應的服務團隊。在整個華為的數字化轉型過程中,讓用戶DIY自助是一個重要的思想。華為全球有18萬員工,而華為IT僅有3000多人,這么大的工作量就意味著必須要放權,提供可自助式服務的IT平臺和工具。

華為的數字化轉型,可以形容為120邁時速的高速路行駛中換車輪,永遠不可能讓業務停下來做公司的數字化轉型,華為IT永遠是在“非破壞式的演進和改造”,華為IT的所有產品、服務和解決方案都體現了這一特點。而華為IT在開發了新的系統后,也不會停止原有業務部門所使用的IT系統,而是并行使用。如果新的系統確實好用,那么用戶自然會切換到新的系統,當原有系統的用戶流量低到一定程度后,就可以直接關閉原有的系統。

最后必須要提到華為的變革規劃與變革管理。對于華為這樣一個超大型跨國企業來說,戰略規劃是一個非常重要的方法論,特別在戰略轉型過程中發揮了重要的作用。華為的五年滾動戰略規劃包括了兩個方法論,一個是“商業領導力模型”(Business Leadership Model,BLM),一個是“商業執行力模型”(Business Execution Model,BEM)。其中,BLM包括了戰略意圖、市場洞察、創新焦點和業務設計四個模塊。戰略意圖代表了企業家對于未來的戰略目標,市場洞察為各類宏觀、微觀、競爭對手及自我分析等,創新焦點為在前述分析基礎上找到具體的創新點,業務設計則對之進行相應的業務模型調整、優化與再設計。而BEM包括了關鍵任務的分解、組織架構設計、人才與關鍵能力獲取、企業文化和員工激勵等。以上種種形成了對于一個600多億美元收入規模的超大型企業的方法論體系。

華為的五年滾動戰略規劃其實是一個體系,是在產業、區域、客戶群三個層面分別進行各自的五年滾動戰略規劃,而且相互之間為互鎖關系,以此來管理華為全球170多個國家和地區的18萬員工與業務。五年滾動戰略規劃保證了華為的大方向,同時短期不會跑偏,比如在五年滾動戰略規劃和當年商業計劃對鎖的方法論下,華為當年沒有加入小靈通的市場競爭。在五年滾動戰略規劃中,對未來的判斷通常會落實到幾個場景里,對每個場景再組織專題研討會

華為CIO的日常精力主要放在變革規劃與變革管理上。變革規劃就是在未來五年大方向以及第二年具體目標確定的基礎上,找到推動變革的關鍵結點。例如華為2014年初制定了兩年帳式相符、三年集團打通、五年實現“5個1”的變革目標,其中“5個1”代表了軟件1分鐘下載、PO在1天處理完成、生產模塊1周完成生產、1個月內貨物發送到客戶指定的全球任何地方、安裝完成后1個月內完成驗收,這“五個1”就是用來驅動變革的關鍵結點。

華為從2004年開始實施五年戰略規劃,以后每年都重新往后五年再滾動規劃一遍,并與當年的商業計劃對鎖,以此保證對長期的關注以及對于短期的聚焦。華為IT其實是對五年滾動戰略規劃和對鎖商業計劃進行解碼的過程,接下來是變革規劃和流程管理,最后落實到IT系統中,由此完成整個戰略轉型和業務發展。(文/寧川)

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